Стратегическое планирование в современных холдингах: практика РАО "ЕЭС России"

Важным этапом совершенствования стратегического планирования в холдинге стало выявление недостатков ранее сложившейся системы планирования. Специалистами холдинга были выявлены следующие основные недостатки действующего планово-бюджетного механизма управления на различных этапах планирования:

§ на этапе разработки стратегии управления Холдингом;

§ на этапе планирования и программирования деятельности Холдинга;

§ на этапе планирования деятельности ДЗО;

§ на этапе разработки бюджетов всех уровней.

В соответствии с этим, были установлены основные задачи, решаемые системой экономического планирования, на различных уровнях управления Холдингом.

Высшее руководство Холдингом решает следующие задачи:

) усиление централизованного воздействия целей проводимой корпоративной политики на планирование и достижение основных результатов программ, бизнес-планов и бюджетов в Холдинге на основе задания стратегических директив;

) формирование сводных на уровне Холдинга планово-бюджетных документов, система показателей которых отражает ключевые характеристики состояния Холдинга и является главным индикатором достижения поставленных задач;

) концентрация усилий исполнительных аппаратов Холдинга и ДЗО на ключевых направлениях деятельности на основе задания сквозной системы контрольных показателей планирования и разработки и реализации системы целевых программ Холдинга.

Исполнительный аппарат РАО "ЕЭС России" решал следующие задачи:

) повышение результативности деятельности организаций Холдинга на основе использования программно-целевых методов;

) улучшение координации деятельности подразделений исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных процессов ДЗО на основе упорядочения и развития системы координационных органов управления (комиссий, рабочих групп) и информационного обеспечения;

) приведение в соответствие с нормами управляемости деятельности исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных документов ДЗО.

Дочерние и зависимые общества решали следующие задачи:

) усиление целевой ориентации планово-бюджетных документов и концентрация ресурсов на решении ключевых задач;

) переход на раздельное планирование осуществляемых видов бизнеса (генерации, сбыта и распределения, сервисных услуг и др.) при одновременном объединении функциональных направлений деятельности (маркетинг, производство, ресурсное обеспечение и др.) по каждому виду бизнеса;

) интеграция в исполнительном аппарате ДЗО функций формирования программ, бизнес-планов и бюджетов при центральной роли бюджетной формы в определении окончательной редакции принимаемых к исполнению программ и бизнес-планов.

Структурные единицы и филиалы ДЗО решали следующие задачи:

) вовлечение руководящих органов структурных единиц и филиалов ДЗО в корпоративные процессы экономического планирования;

) осуществление коммерционализации деятельности и приобретение опыта бизнес-планирования и бюджетирования для работы в условиях рынка и в условиях реструктуризации.