Этапы командообразования
«Клика». Группа абсолютно доверяет своему лидеру-визионеру и поддерживает его видение будущего. Лидер, реализую патерналистский тип отношений, может оказать помощь свои подчиненным и регулирует распределение общих ресурсов исходя из своего видения. Руководящее звено, если оно вообще создается, служит для укрепления харизмы лидера и поддержания духа коллективизма. Каждый должен идентифицировать себя с организацией; подчинение основано на страхе быть исключенным из группы, фактически - из семейного типа отношений. Место субъекта в группе определяется близостью и возможностью влияния на лидера, а также степенью разделяемости общих ценностей; это же определяет и его участие в процессе принятия решений. Ценятся синхронность, параллельность, исполнительность, предсказуемость.
Обычно команды с субкультурами типа «клика» возникают на почве совместно-взаимодействующей деятельности или в рамках органической корпоративной культуры.
Последовательность этапов командообразования у «клики» такова: адаптация - группирование - кооперация - нормирование - функционирование. Таким образом, можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы над инструментальной: пока члены группы не создадут благоприятный для них климат, пока не выстроят межличностные отношения, не почувствуют себя защищенными, они не перейдут к решению задач.
«Команда» ориентированна на качественное решение задач, достижению конкретного результата. Цели сменяются по мере необходимости, подходящие сотрудники и необходимые ресурсы быстро объединяются. Качество, сроки и этапы работы постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах открытого обсуждения проблем, комплиментарности и максимального саморазвития каждого члена команды. Участие в принятии решений зависит от уровня профессионализма и компетентности в конкретной области, поэтому возрастает роль моральной регуляции; ключевыми нормами становятся принципы справедливости, успешность объединения личных целей сотрудников со стратегическими целями организации. Ценятся универсализм, результативность, постоянный творческий рост. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству - лидер-тренер действует как фасилитатор группового взаимодействия. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и своих сотрудниках. Команда имеет рациональную структуру, обеспечивающую оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы, что позволят легко адаптироваться к изменениям ситуации, не жертвуя качеством решений.
Группы с субкультурой «команда» чаще всего непосредственно занимаются управлением процессами, реализуя совместно-творческий тип деятельность в контексте партиципативной корпоративной культуры. Поскольку цена управленческих ошибок обычно велика, для таких команд важнейшим показателем является качество принятых решений на всех этапах процесса - и правильная идентифицировали поставленные перед ними целей, и выбор оптимального маршрута их достижения, и грамотная организация «движения», и определение критериев достижения результата.
Группа с субкультурой «команда», развиваясь, последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация - группирование - нормирование - кооперация - функционирование.
Подобная траектория позволяет группе включить в себя элементы «клики», «комбината, «кружка», не останавливаясь ни на одной из них.
Итак, поскольку тип субкультуры вносит коррективы в последовательность этапов командного строительства, поэтому невозможно разработать универсальной процедуры командообразования, подходящей ко всем ситуациям и типам команд.
Сейчас западный менеджмент полностью ориентирован на работу команд и в этом его существенное отличие от российской организационной культуры. Если российский руководитель замыкает всю власть и ответственность на себя, то его коллеги из экономически развитых стран осознают, что "универсальных гениев" не бывает, а для пользы дела надо уметь привлекать к решению проблем лучших специалистов в своих областях, предоставляя им определенную свободу действий в рамках своей компетенции, и лишь координировать их работу, разрешая неизбежные конфликты. В российской деловой среде все чаще осознают необходимость командной работы, однако число эффективных команд пока ограниченно. Проблема формирования команды усугубляется еще и тем, что организации не всегда располагают квалифицированными специалистами, которые могли бы полноценно и эффективно работать в команде. Особенно если речь идет о разовых или временных задачах, ради которых прием на работу высококвалифицированного специалиста нецелесообразен (а иногда - и невозможен из-за временного характера работы), а собственный персонал не готов квалифицированно решить поставленную задачу. Виртуальная среда позволяет частично решить проблему формирования команды из числа лучших среди лучших специалистов. Западная практика свидетельствует, что работа команды менеджеров в виртуальном пространстве так же эффективна, как и в реальной команде. Нередко специалисты не готовы ни к переезду, ни к длительной командировке, тогда Интернет становится наиболее эффективным пространством для работы всей команды. При формировании виртуальной команды