Прогнозирование как инструмент повышения эффективности принятия управленческих решений в области организационных изменений

Прогнозирование как способ достижения стратегических целей организации

В процессе развития (жизненного цикла) организации перед руководством не единожды возникает вопрос проведения изменений, требуемых для удержания стабильного положения на рынке. Подобные вопросы возникают постоянно как на уровне структурных подразделений, отдельного сотрудника, процесса производства, так и на уровне всей организации. Поэтому, наряду с текущими оперативными задачами, в компании разрабатываются стратегические цели, достижение которых обеспечивает компании стабильность и процветание. Таким образом, руководство должно уметь принимать решения о внедрении таких организационных изменений, которые будут способствовать достижению стратегических целей.

Как правило, для достижения поставленных стратегических целей принимаются тактические и долгосрочные решения. Прогнозирование является основным инструментом выбора альтернативных вариантов для тактических и стратегических решений.

В соответствии с вышенаписанным, введем такое понятие как стратегическое прогнозирование.

Стратегическое прогнозирование - выяснение будущих ситуаций с учетом могущего иметь место изменения внешних условий, тенденций, а также устройства, мировосприятия и возможностей различных субъектов [17].

Стратегическое прогнозирование может быть только комплексным и глобальным - даже если предпринимается не ради получения общей картины будущего, а ради прояснения некоторой удаленной во времени частности [24].

Учитываемые и прогнозируемые сущности:

- естественная среда: климат, доступные ресурсы (восстановимые, невосстановимые), экологическая составляющая;

- искусственная среда: уровень жизни, технологии, потребности в ресурсах, качество жизни, конкуренция;

- персонал: численность, квалифицированность, текучесть;

Каждая из указанных сущностей рассматривается в следующих аспектах:

- состояния;

- процессы;

- представления руководства об этой сущности;

- действия руководства в отношении этой сущности.

Можно выделять 4 горизонта стратегического прогнозирования:

1. Горизонт экономических изменений (5 15 лет):

- Каково будет экономическое положение организации?

- На какие большие технические проекты будут тратиться основные силы ведущих отраслей

2. Горизонт изменений в форме деятельности (5 10 лет):

- Какие бизнес-процессы будут востребованы?

- Каково будет состояние внешней среды?

- Какие факторы будут определять конкурентные преимущества?

3. Горизонт кадровых изменений (2 5 лет):

- Какова будет численность персонала?

- Какие специалисты будут востребованы?

- Какой будет организационная культура?

4. Горизонт специфических изменений (2 5 лет):

Практический интерес представляют только первые два горизонта [24].

Успешность прогнозирования зависит от таких условий: объема и качества информации о прогнозируемом процессе, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом. Из-за отсутствия этих условий прогнозирование может стать невозможным. Важнейшее из них - формулирование задачи, поскольку она определяет требования к объему и качеству информации, математический аппарат и точность прогноза. Информация о прогнозируемом объекте (процессе) черпается из результатов контроля деятельности, статистики.