Учет поведения персонала при принятии и реализации управленческих решений в области организационных изменений

Формы сопротивления персонала при реализации управленческих решений в области организационных изменений

Если руководителем взвешены все риски и предусмотрено решение возможных трудностей на уровне менеджмента, то фактор, который нельзя игнорировать, - человеческий фактор. Именно человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в организации в итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определенным образом [7].

Для более успешной реализации управленческого решения разрабатывается программа адаптации сотрудников к внедряемым изменениям, что позволяет повысить эффективность принятого управленческого решения и будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия. На рис.12 приведен рабочий пример алгоритма работы с сопротивлением персонала. Пошаговое выполнение этих действий, каждое из которых тщательно подготавливается и поддерживается формализованными процедурами (и по мере возможности менее формализованными процедурами наставничества и кураторства, индивидуального и группового консультирования, а также медиаторской практикой и модерацией), обеспечивает экономичное и действенное преобразование ситуации [1].

Рассмотрим основные формы сопротивления персонала управленческим решениям в аспекте возможных причин их возникновения.

Специалисты разделяют формы сопротивления персонала по 3 причинам:

1) организационные;

2) психологические;

) социальные.

Некоторые исследователи данной темы подразделяют еще и на экономические [7, 14].

Организационные причины

Способ конкретизирующих документов. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно - бюрократических структурах. Например, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в правовом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикального нововведения. Они ограничивают масштабы, искажают смысл, если авторами являются носители антиинновационного поведения.

Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используются один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. В такой ситуации нововведение вообще теряет смысл.

Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организационные, экономические решения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем, чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т.д. Но иногда такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения этого решения, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.

Рис.13. Пример алгоритма работы с сопротивлением персонала

Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или, например, устанавливает новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании организация, подразделение попадают в число достигших результата.

Способ параллельного внедрения. Это ситуация, когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Например, фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается «в параллель» с новым.