Внешняя среда
Таблица №1. Анализ конкурентов (балльная оценка)
|
Ключевой фактор успеха |
Удельный вес фактора |
Toyota |
GeneralMotors |
Honda, |
Nissan |
|
Территория продаж |
0,07 |
7 (0,49) |
6 (0,42) |
5 (0,35) |
5 (0,35) |
|
Широта ассортимента |
0,1 |
10 (1) |
4 (0,4) |
8 (0,8) |
7 (0,7) |
|
Продажа в интернете |
0,02 |
10 (2) |
9 (0,18) |
7 (0,14) |
6 (0,12) |
|
Взаимодействие с рекламными агентствами |
0,7 |
10 (7) |
3 (2,1) |
2 (1,4) |
0 (0) |
|
Узнаваемость компании/ имиджа |
0,03 |
9 (0,27) |
3 (0,09) |
3 (0,09) |
8 (0,24) |
|
Качество и уникальность |
0,01 |
10 (0,1) |
10 (0,1) |
10 (0,1) |
8 (0,08) |
|
Продвижение на радио и тв |
0,02 |
2 (0,04) |
0 (0) |
0 (0) |
0 (0) |
|
Маркетинг |
0,05 |
8 (0,4) |
8 (0,4) |
4 (0,2) |
3 (0,15) |
коммуникация решение японский организационный
Анализ конкурентов среди компаний производящих автомобили произведён с помощью матрицы ранжирования сил.
Все перечисленное позволяет сделать как минимум два вывода.
. Основными проблемами японских автомобилестроительных фирм, в том числе и «Тойота», будут ориентация на свой внутренний рынок, который уже далеко не так изолирован от иностранных конкурентов, а также использование моделей работы, основанных, прежде всего, на учете специфических особенностей японского менталитета.
. Все, что успешно работает в Японии, ни в Европе, ни в Америке, несмотря на кажущуюся привлекательность японского опыта, работать не будет из-за этнических различий в менталитете и совершенно разных законодательно-правовых баз.
Заключение
Изучив три метода принятия решений в Японии, я, сделала для себя вывод, что практически все решения принимает коллектив. Коллективизм у японцев в крови и даже когда кто-то увольняется или переезжает в другую страну ему говорят «Крепись!», не потому что это материально трудно, а потому что он переезжает туда один, без общества. Всё что у них есть построено совместно, малейшие внедрения обсуждает вся огромная компания и даже самые низшие работники в праве знать и голосовать «за» или «против».
Итак, выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с «мозговым центром» (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллектива). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений.