Конфликтные ситуации в России и их устранение
). За кем должно быть последнее слово или кто главнее?
Такие вопросы неизбежно возникают в компаниях с равными долями учредителей, где партнеры изначально не договорились о том, кто из них принимает окончательное решение. Многие начинающие бизнесмены даже считают неприличным обсуждать это. Они с гордостью говорят: «Мы на равных» и получают множество проблем, причем как крупных, когда затягивается принятие важных решений, так и мелких, а порой абсурдных.
Например, в одной компании партнеры переписывали друг за другом письма клиентам, исправляя отдельные слова, меняя порядок слов в предложении и т.п. Они могли потратить на эту «работу» несколько дней, но так и не прийти к согласованному варианту и в результате совсем не отправить письма.
). Кто виноват в неудачах?
Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми продажами техники. Оба были директорами, одни решения принимали совместно, другие - кто-то один. Сначала дела шли хорошо, бизнес развивался, и через некоторое время в компании появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Поскольку один из партнеров был постоянно занят вне офиса, обеспечивая внешние контакты, представляя компанию на выставках и проводя переговоры, он часто не принимал участия в приеме новых сотрудников. В результате последние были в основном найдены по личным контактам второго учредителя. Постепенно у компании начались сложности, объем продаж сократился. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал приводить своих людей или хотя бы участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он размещает рекламу не в тех изданиях и выбирает для участия не те выставки да и вообще от выставок нет никакой пользы, реклама - пустая трата денег. Некоторая доля истины в их претензиях друг к другу, очевидно, была. Действительно, вполне можно было обсуждать вместе и прием новых людей, и маркетинговую политику компании.
). Чья заслуга больше в случае успеха?
Такая претензия редко возникает сама по себе и обычно связана с проблемой, как делить прибыль. Например, несмотря на то что доля в собственности компании одного из партнеров составляла 70%, а другого - 30%, первый считал, что тот не заслуживает 30% прибыли, т.к. сделал недостаточно для ее получения. В этом случае смешиваются роли собственника и работника. Независимо от личного участия собственник имеет право на долю прибыли, равную его доле в бизнесе. Но его заработная плата как работника (в любой должности) напрямую висит от результатов труда. При возникновении таких претензий вопрос решается разделением дохода от владения доли бизнеса и дохода от выполнения определенных функций в компании.
). Кто что должен делать?
Новый бизнес (сервис-центр по ремонту компьютерного оборудования) образовали три инженера, бывших сослуживца. Сначала они были полны энтузиазма и все делали сообща. Так сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй - поиском новых клиентов и собственно ремонтом, а третий был на подхвате, помогал и первому и второму. Все доходы делились поровну. Постепенно третий партнер стал реже появляться на работе, увлекшись дайвингом, иногда он чувствовал себя лишним в компании. Его частое отсутствие раздражало других партнеров. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал иматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным и к тому же очень трудоемким сложным делом. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер не заниматься финансами, а на третьего они перестали рассчитывать. Такие противоречия по мере развития бизнеса разрешаются практически сами собой. Если бизнес развивается, то собственники уже не имели возможности не только самостоятельно заниматься всеми делами, но даже курировать отдельные направления. Ситуация значительно осложняется, если один из собственников (или все они) не хочет отходить от текущих дел, продолжает активно вмешиваться во все процессы. Еще если он не использует современных подходов к управлению, а работает по методу тушения ара - где «горит», туда все силы. Такой собственник может стать настоящим стихийным бедствием для менеджмента компании. Но и в этом случае проблема относится к разряду решаемых. Можно отвлечь излишне активного собственника от текущих дел новым проектом долгосрочным обучением или воспользоваться услугами консультантов, которые составят программу взаимодействия с ним.