Конфликтные ситуации в России и их устранение

Взаимные подозрения, особенно в области финансов.

Два партнера начинали работать вместе «челами»: возили одежду из Турции и продавали рынке. Вернее, один партнер (мужчина) вещи, а другой (женщина) торговал на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, партнеры решили арендовать помещение в новом торговом комплексе и переключиться на продажу отечественной одежды, т.к. поездки стали утомительными предпочтения потребителей постепенно сменились. Функции остались примерно такими же: мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время появилась необходимость в найме дополнительных продавцов. Были приняты на посменную работу три продавщицы. Старшей назначена подруга партнера-женщины, которая и подыскала остальных работниц. Постепенно оба собственника отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали. Однако развитие бизнеса, так хорошо начавшееся, вдруг замедлилось. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что, договорившись с подругой, партнер-женщина забирает себе часть выручки. Женщина-партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, забирая остальное себе. Поскольку каждый думал, что его обманывают, он действительно начал обманывать другого, чтобы подстраховаться. Проверить было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.

К сожалению, подобных примеров очень много, хотя проблема имеет относительно простое решение. Необходимо вести учет с первого дня существования бизнеса или даже раньше, как только начались расходы. Лучше, если расчеты ведет не собственник и не член его семьи, а незаинтересованный наемный работник.

Неразрешимые конфликты

Перечисленные проблемы, если не закрывать на них глаза, вполне поддаются разрешению. Однако существует ряд вопросов, противоречия по которым

могут привести к разделу бизнеса, даже несмотря на попытки их урегулировать. Это базовые, принципиальные разногласия. И если они выявлены, медлить с разделом бизнеса вряд ли имеет смысл, это просто продлит агонию компании, но не исправит ситуацию. Причин, которые могут привести к разделу бизнеса, не так много. Это несовпадения ценностей и разногласия по вопросам стратегии.

Вопросы стратегии, которые могут вызвать конфликт между собственниками, следующие.

) Позиционирование компании.

Например, в производственно-торговой компании один собственник считал, что нужно позиционировать ее как производственную, а другой - как торговую. В связи с этим один поддерживал проекты производства, подчеркивал производственную направленность компании во всех интервью и выступлениях, в то время как другой увеличивал закупки товаров для перепродажи, предоставлял большие скидки по этим товарам и при проведении переговоров даже не упоминал о наличии у компании собственного производства, т.к. не верил в его перспективность.

) Какие направления деятельности приоритетны и, следовательно, на что надо выделять больше ресурсов.

Например, компания имела собственную типографию и оказывала услуги по разработке фирменного стиля. Один собственник считал, что работа типографии приоритетна, т.к. она приносит большую часть дохода. Другой делал ставку на разработку фирменного стиля, поскольку это обеспечивало более комплексные и крупные заказы в будущем. В результате конфликты возникали практически по любым вопросам: что закупить - оборудование для типографии или программное обеспечение для дизайнеров; штат какого отдела расширить, а какого сократить; какую рекламу давать и т.д.

) Кадровая политика (требования к персоналу).

Например, один собственник считал, что нужно брать профессионалов и платить им соответственно их уровню; другой настаивал на приеме молодежи (ей не нужно много платить) и учить ее, а третий придерживался мнения, что надо принимать на работу только своих, проверенных людей (друзей, родственников). В результате в компании работали представители всех трех групп и постоянно конфликтовали между собой. Поскольку у каждого сотрудника был покровитель среди собственников, вся компания практически превратилась в арену боевых действий.

) Отношение к качеству.

Установление компанией требований к качеству своей продукции или услуг также можно отнести к стратегически важным для бизнеса вопросам. Взятым за основу уровнем качества определяется выбор технологии работы, ценообразование, приоритетные группы клиентов, степень профессионализма персонала и многое другое.