Процесс стратегического управления
Отдел научных исследований и разработок принимает стратегию фирмы как свою цель и их стратегией становится разработка и развитие новых «больших чемоданов с убирающимися колесами». С этого момента цель становится проектом, который нужно осуществить, - разработать такой чемодан для рынка за 6 месяцев с бюджетом в $200 000 (см. на рис. 2-2 схему связей). Подобная схема подходит и для конструкторско-технологической фирмы. Конструкторско-технологическая фирма ставит цель диверсифицироваться, выходя на рынок услуг по переработке промышленных отходов. Эта цель определит стратегию деятельности конструкторского отдела. В свою очередь, эта стратегия приведет к постановке целей для технического отдела, который определяет стратегию в проектировании и строительстве завода по переработке мусора. Осуществление стратегии приведет к проекту создания трех передовых в технологическом отношении заводов по переработке мусора (за 8 месяцев и с бюджетом в $500 000), которые отвечают потребностям и нуждам местных органов управления.
Рис. 2 - Связь стратегии, целей и проектов
Анализ и формулирование стратегии для достижения целей. Формулирование стратегии отвечает на вопрос, что необходимо сделать для достижения цели. Формулирование стратегии включает определение и оценку альтернатив, необходимых для достижения цели, и выбор наилучшей альтернативы. Первый шаг - это реалистичная оценка прошлого и настоящего положения предприятия. На этом этапе обычно происходит анализ «кто клиенты» и «как они видят свои потребности».
Следующий этап - это оценка внутренней и внешней среды. Каковы внутренние сильные и слабые стороны предприятия? Примером внутренних сильных и слабых сторон могут быть ключевые показатели, такие, как технология, качество продукта, управленческий талант, маленькие долги и сеть дилеров. Менеджеры могут изменять сильные и слабые стороны. Возможности и угроза обычно представлены внешними факторами, такими, как технологии, структура отрасли и конкуренция. Конкурентные методы определения эффективности иногда используются для оценки текущего и будущего направлений. Возможности и угроза являются обратной стороной друг друга. То есть, угрозу можно рассматривать, как возможность, и наоборот.
Примерами осознанной угрозы могут быть замедление темпов экономического развития, жизненный цикл, валютный курс или правительственное регулирование. Типичными возможностями обычно являются повышение спроса, возникновение рынков и демография. Менеджеры или даже целые фирмы не могут оказать какого-то заметного влияния на эти внешние факторы; однако в последние годы заметным исключением стали новые технологии (лазерное сканирование, компьютеры) и объединения (Kodak и Fuji - совместная разработка стандартов пленки для промышленности). Главное - попытаться спрогнозировать фундаментальные изменения промышленности и сохранить активность. Такая оценка внешней и внутренней среды известна как SWOT-анализ (сильные и слабые стороны возможности и угрозы).
На основе этого анализа определяются критические моменты и портфель стратегических альтернатив. Эти альтернативы сравниваются с уже имеющимися портфелем и ресурсами; затем выбираются стратегии, которые должны содействовать основной миссии и целям организации. Критический анализ стратегии включает следующие вопросы: «Используются ли наши ключевые возможности? Используется ли наше конкурентное преимущество? Максимально ли удовлетворяются потребности наших клиентов? Соответствует ли стратегия допустимой степени риска?»
Формулирование стратегии завершается постановкой многочисленных целей и задач, которые распределяются между отделами и подразделениями низшего уровня или отдельными работниками. Формулирование стратегии является достаточно простым процессом по сравнению с планированием осуществления стратегии. Усилия руководства при формулировании стратегии составляют приблизительно 20%, тогда как определение того, как эта стратегия будет осуществляться, может потребовать 80% усилий.
Осуществление стратегии через проекты. Осуществление стратегии отвечает на вопрос, как она будет реализована на основе имеющихся ресурсов. В концептуальной схеме осуществления стратегии не хватает структуры и дисциплины, которые существуют при формулировании стратегии. Осуществление стратегии требует действий и завершения задач; последние часто представляют ценные для миссии компании проекты. Поэтому при осуществлении стратегии необходимо обращать внимание на несколько ключевых аспектов.