Антикризисное развитие

Заключение

Какое влияние оказывают проекты на организацию, и какой результат достигается путем применения формализованного подхода к управлению проектами?

Если Гэлбрейт прав в своем мнении относительно императивов технологии, то проекты будут иметь все большее и большее влияние на организации, в которых они выполняются. Увеличивающаяся продолжительность проектов, все более жесткие условия инвестирования больших средств с возрастающими сопутствующими рисками, усиливающаяся специализация и соответствующее ей усложнение структуры организаций - все эти факторы будут повышать значение способности эффективно управлять проектами. Со временем они все более бескомпромиссно будут выявлять неэффективность существующих организационных структур и систем.

Внутренние стрессы, создаваемые таким постоянным давлением, необходимо снизить с помощью относительно небольших изменений за определенный промежуток времени. Это снятие стресса можно сравнить с металлургическими (тепловая обработка для предотвращения дефектов при низком давлении) или геологическими (небольшие толчки, снимающие напряжение на линиях разлома во избежание сильных землетрясений) процессами.

Группирование и перегруппирование выделенных для работы над проектом людей, оборудования и средств, как во время жизненного цикла одного проекта, так и между проектами, приводит к необходимости и возможности изменения обязанностей, отношений отчетности, политик и процедур эволюционным путем. При этом организация, являющаяся основным исполнителем проекта, может самостоятельно подстраиваться под изменяющиеся требования рынка, сохраняя желаемую стабильность и функциональную эффективность.

Альвин Тофлер (Alvin Toffler) говорит так:

Мы являемся свидетелями не триумфа, а поражения бюрократии. На самом деле мы свидетели прихода новой организационной системы, бросающей вызов бюрократии и способной, в конечном счете, заменить ее. Это система будущего. Я назвал ее «адхократия» (от лат. ad hoc - для данного случая, для данной цели).

Вот красивое и говорящее само за себя название организационной структуры, которая сочетает в себе функциональную и проектную ориентации; многие из нас уже могут рассматривать себя как работников именно в такой структуре.

Тофлер продолжает:

Высокая скорость реорганизации штатов на предприятиях свидетельствует о быстром развитии того, что руководители называют «управлением проектами» или «управлением рабочими группами» .

На самом деле управление проектами теперь признано особым жанром искусства руководителей высшего звена, и как в США, так и в Европе уже существует небольшое, но все время увеличивающееся количество менеджеров, которые переходят от проекта к проекту, из компании в компанию, никогда не опускаясь до рутинной или долгосрочной работы.

Первое издание этой книги, опубликованной в 1976 году, содержит такое утверждение:

По мере того как проекты будут становиться все более многочисленными и все более важными для своих организаций, я думаю, мы увидим, как функция управления проектами становится общепринятой для всех крупных организаций.

Действительно, так и происходит в этот переходный период: появилось большое количество организаций, имеющих в своем штате квалифицированных менеджеров управления проектами, вице-президентов по управлению программами, директоров проектов и других специалистов, занимающих аналогичные должности.

Мы видим два типа менеджеров будущего: тех, кто будет постоянно управлять заводами или фабриками, и тех, кто имеет более гибкие обязанности и управляет созданием / получением (инициацией), а также выполнением проектов для производства продукции, которая должна изготавливаться на разных заводах. Этот второй тип менеджера берет свое начало от нашего современного менеджера проекта, и уже существуют организации, которые работают таким образом.