Этапы процесса стратегического планирования

Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом.

Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных единиц предприятия на линейные и функциональные.

Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «продукт - рынок».

Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы - возможности».

В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта. Функциональные подразделения разрабатывают соответственно функциональные стратегии. При этом определенный характер формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности сходимости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы [38, с. 70].

. Цели и задачи предприятия.

. Текущие операции и долгосрочные задачи.

. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

. Функциональные стратегии.

. Наиболее значимые проекты (программы).

. Внеэкономическая деятельность.

. Капиталовложения и ресурсное распределение.

. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).

. Приложения: расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:

объем годовых продаж по группам продуктов;

годовая прибыль и убытки по подразделениям;

годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по подразделениям;

изменения в наборе продуктов и доля рынка;

программа ежегодных капитальных затрат;

годовые денежные потоки (финансовый план);

баланс на конец последнего года плана.

Процесс формирования плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной стратегии.

При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией.

Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней окружающей среды, ресурсного потенциала предприятия, ценностей руководства), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, то есть процесс формирования стратегического плана повторяется в гой же последовательности. Переформулирование базового плана необходимо также и тогда, когда он полностью реализован.