Управление изменениями в организации с помощью мотивации сотрудников

Существует множество моделей преодоления сопротивления организационных изменений. Все они делятся на две группы - принудительное (жесткое) и мягкое внедрение. Жесткое внедрение основано на явном и неявном принуждении. Его можно применять в авторитарных организациях, условиях единоличной власти, условиях кризиса, жестких иерархических структурах, если изменения незначительны, не затрагивают статуса и распределения власти.

Так как основной задачей внедрения системы проектного управления является «размягчение» организационной структуры, применение жестких моделей вряд ли оправданно. Поэтому мы остановимся на мягких моделях. В их числе перечисленные ниже модели.

. Модель трансформационных изменений Э. Шайна [23, с.98], включающая три стадии.

Первая стадия - размораживание. Создание мотивов к изменениям:

опровержение;

возникновение связанной с выживанием тревоги или вины;

создание психологической безопасности для преодоления тревоги, связанной с обучением.

Вторая стадия - освоение новых концепций и новых значений старых концепций:

имитации и идентификация моделей для подражания;

поиск решений и метод проб и ошибок.

Третья стадия - повторное замораживание. Усвоение новых концепций и значений:

слияние с представлением о самом себе;

слияние с текущими отношениями.

Э. Шайн утверждает, что есть две влияющие силы - тревога, связанная с обучением (получится ли у меня понять новое), и тревога, связанная с выживанием (что будет, если я отстану от других).

. Модели Левина - трехступенчатая последовательная модель [23, с.160].

Первая стадия - размораживание сложившегося положения,

определение нынешнего положения, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния:

диагностика положения дел - причины изменений;

диагностика готовности к изменениям - оценка возможных проблем;

эскалация видимости кризиса или плохого положения дел в компании.

Эта стадия подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства, т. е. для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии -«размораживание» высшего руководства предприятия. Во время этапа необходимо создать критическую массу людей, поддерживающих изменения и готовых на временные трудности во имя будущего.

Вторая стадия - изменение/движение к новому состоянию через участие и вовлечение сотрудников (разные переводчики переводят название второй стадии по-разному). Эта стадия включает:

«идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;

«интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

В течение этой стадии необходимо проводить, например:

обучение различного вида;

настройку новых процедур путем ежедневных утренних совещаний (что делаем сегодня, что не получилось вчера, каковы причины);

еженедельные совещания (постановка цели, достижение, контроль, стандартизация, проверка соответствия, коррекция и поддержание).

Это центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно; важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.