Управление изменениями в организации с помощью мотивации сотрудников

Третья стадия - стабилизация и замораживание нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех и установки новых стандартов. На данном этапе так же важен контроль, как внутренний, так и внешний.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли.

Изменения очень тесно связаны с так называемыми «агентами изменений». Особая ценность таких работников - в способности преодолевать сопротивление переменам, которое есть всегда. Около 20% сотрудников компании являются непосредственными энтузиастами изменений, 60% убеждены успешными изменениями. Приведем ряд качеств, по которым можно распознать истинного агента изменений:

они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях, остро чувствуют проявления застоя;

умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения;

способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм;

креативны, имеют творческие наклонности;

способны самостоятельно мыслить и принимать решения;

спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем;

не боятся выглядеть смешно/глупо, энергичны, любят работать методом проб и ошибок, умеют быстро исправлять ошибки и учиться на них;

экстраверты, ориентированные на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальными статистиками;

любят учиться;

лишены чувства страха перед будущим, перед новым и неизвестным;

обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требует дело;

ориентированы на результат, а не на процесс;

наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе;

избегают бессмысленной работы, способны на протест;

легко проходят проверку деньгами, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь;

как правило, кроме основной работы занимаются чем-то еще;

иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту;

в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры;

быстро думают и принимают решение, принимают на себя ответственность и в полной мере следуют ей.

Влияние организационного устройства компании. Организация компании может сильно влиять на ее способности к развитию. Простая предпринимательская форма компании поощряет развитие, снимая коммуникационные барьеры, показывая четкие ориентиры достижения и перспективы. Функционально устроенная компания имеет слабые связи между подразделениями, функциональный эгоизм и при отсутствии корпоративного центра развития затрудняет последнее. В матричных формах упрощено формирование ответственности за развитие, выделение соответствующих оптимальных ресурсов, возможен доступ к знаниям и технологии в функциональных подразделениях, однако при возникающей конкуренции за ресурсы и отсутствии управления развитием значимые направления развития могут быть подавлены случайными. Проектные формы организации могут неэффективно использовать ресурсы, допуская дублирование усилий в каждой области, не стимулируют обмен знаниями и опытом, провоцируют отдельное (не корпоративное) развитие, однако имеют механизмы и методы организации эффективной работы по развитию, в виде проектов. Чем-то похожа на эту ситуацию и географически разветвленная компания с командами, сидящими в разных регионах и филиалах.